Vai tudo bem na empresa? Então é hora de mudar

Autor de mais de dez livros, professor da Harvard Business School, John Cotter afirma que os empreendedores inteligentes fazem mudanças quando as coisas vão bem. Ou seja, exatamente nos momentos que detêm todos os recursos e a energia necessária para conduzir o processo. Às vezes, mudar não é uma questão de desejo, mas de exigências do próprio mercado, caracterizado pela alta competitividade, concorrência com grandes players internacionais e evoluções tecnológicas. Muitos conseguem fazer isso a tempo, alguns perdem a hora e outros antecipam o processo, enxergando tendências e oportunidades capazes de, no futuro, decretarem a morte de um produto ou do próprio negócio.

Inquieto por natureza e avesso ao ditado popular que prega a máxima de que "em time que está ganhando não se mexe", o engenheiro-eletrônico Rui Suzuki foi capaz de "matar" uma empresa com faturamento anual de mais de R$ 1 milhão por acreditar que seus dias de alta rentabilidade estariam contados em um futuro não muito distante. Ao longo de uma década, entre 1996 e 2006, a Acces Tecnologia, com sede em São Paulo, operava com duas empresas distintas: a Axios Tecnologia, que fornecia equipamentos, softwares e serviços de segurança na internet, e a CentralServer, especializada em serviços de hospedagem na web.

"A Axios tinha clientes como o HSBC e a Electrolux em seu portfólio e bom reconhecimento na área de segurança de internet", lembra Suzuki. "Mas, ao analisarmos o mercado no início do ano 2000 percebemos que seria difícil manter o mesmo ritmo de crescimento com a entrada de concorrentes de grande porte, oferecendo soluções integradas de segurança, redes e terceirização de TI". A proposta era focar esforços na expansão da CentralServer, já que o mercado de hospedagem na web ainda tinha muito a crescer no Brasil, estava apenas começando.

Foram anos amadurecendo a ideia. Em 2006, quando a decisão de encerrar as operações da Axios foi efetivamente tomada, a empresa faturava nada menos do que R$ 1,5 milhão por ano e respondia por mais de 50% da receita dos negócios. Suziki garante que não foi fácil demitir pessoas capacitadas, direcionar a carteira e o atendimento de clientes para outras empresas. No primeiro ano depois do encerramento das atividades a receita caiu mais de 30%. Na outra ponta, a equipe se empenhava em melhorar cada vez mais o atendimento e em oferecer novas soluções de hospedagem à clientela, entre elas, cloud hosting e cloud backup.

Seis anos depois, o empreendedor comemora a decisão acertada. A CentralServer cresceu uma média de 114% de 2010 para cá e fechou 2012 com um faturamento de R$ 5,5 bilhões. "Digo sempre que o pato anda, nada e voa. Mas não faz nenhuma das coisas bem", afirma Suzuki. "Nosso objetivo é fazer bem feito, com resultados positivos e isso só é possível quando você foca seus esforços em um único negócio, mesmo que para isso seja preciso sacrificar outro bem-sucedido". Para ele, uma atitude dessa envergadura é mais do que uma questão de escolha, é estratégia.

Ele não está errado. Os consultores são unânimes em afirmar que a única característica constante do mercado é a mudança, o que exige que as empresas estejam o tempo todo em movimento. Mudar, contudo, envolve riscos e esbarra no maior dos obstáculos que são as próprias pessoas envolvidas no negócio. A maior parte dos empresários, dizem os especialistas, é reagente e não pró-ativa, não se antecipa. Faz o importante quando se torna urgente e quase sempre é tarde demais.

Foi justamente por observar o mercado com atenção e antecipar um encolhimento futuro que o empresário Salvatore Bruno redesenhou, há 12 anos, as atividades da Kurier, com sede em Recife, mais precisamente no Porto Digital, um celeiro de inovação. A empresa nasceu em 1994, como Capital Login, especializada em outsourcing de informática e oferecendo serviços de help desk e desenvolvimento de softwares para o mercado jurídico. Ela operou com esse modelo até 2008, quando se transformou em Kurier, voltada à recuperação de informações, tornando-se em líder no segmento jurídico e somando na carteira de clientes empresas do porte do banco Itaú, Vale, Petrobras, Natura e Embratel, além de 12 dos 14 maiores escritórios de advocacia do país.

O processo foi longo. Teve início em 2002, quando a empresa buscou um novo braço de trabalho para atuar na área de tecnologia, já que respirava inovação na área do Porto Digital. A recuperação de informações começou como um projeto tímido que, três anos depois de implantado, ainda representava apenas 5% do faturamento. "Tínhamos um negócio de alto valor de mão de obra e baixa rentabilidade e começávamos a entrar em um ramo de alta rentabilidade", lembra Bruno. "Naquela época, 95% da empresa era baixa rentabilidade e apenas 5% alta rentabilidade". O difícil, contudo, era convencer as pessoas que era preciso inverter o jogo. Foram dois anos de trabalho e muito investimento até que, em 2008, a Kurier já representava 50% do faturamento. Era a hora de mudar. A decisão tomada foi de honrar apenas com os contratos de outsourcing já assumidos, reduzir a equipe de 70 para 30 funcionários e projetar para 2009 foco total na Kurier.

"Tivemos que ter pulso firme e muita coragem", diz Bruno. "Em 2009 o faturamento encolheu 22% em relação ao ano anterior". Foi o preço que os empreendedores pagaram para trocar uma margem de rentabilidade de 15% registrada em 2008 para as atuais margens de 60%.

De dois anos para cá a média de crescimento da Kurier é de 40% ao ano, com previsão de expansão de 52% em 2013. "Do ponto de vista estratégico era o que deveríamos fazer, mas sempre bate uma insegurança na hora de trocar um negócio grande e consolidado por uma promessa", desabafa o empreendedor. "Tivemos coragem e não nos arrependemos."

Mudar é vital para sobreviver

"Quando o empreendedor está preso à atitude que o ajudou a vencer, fica difícil imaginar as profundas mudanças que talvez tenha de enfrentar", escreve o americano Alan Deutschman, autor do livro "Mude ou Morra". Segundo ele, as empresas que permanecem vivas são aquelas flexíveis, capazes de se reinventar para acompanhar as alterações do ambiente.

Ele cita a IBM, criada nos anos 80 nos EUA para se tornar a maior produtora de computadores de grande porte. A cada US$ 10 gastos com computador, US$ 7 iam para a empresa. Com a chegada dos PCs, a IBM quase faliu, mas foi capaz de se reinventar, preservar a marca e se transformar em uma das maiores empresas de serviços de TI do mundo.

Segundo Antonio André Neto, coordenador do MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios da FGV Management-SP, há duas grandes vertentes de mudança: a primeira diz respeito ao ciclo de vida de produtos e outra pautada pelas tendências futuras. Na primeira, não há como ignorar o tempo de vida dos produtos e acreditar que serão eternos. "Artigos essenciais há pouco mais de uma década, hoje são peças de museu", diz. "Daí a necessidade de acompanhar de perto novas tecnologias, demandas da população, inovações da concorrência e investir em pesquisa e desenvolvimento".

Na segunda vertente, o cuidado é ainda maior. Não basta investir em inovação, é preciso saber se num futuro próximo sua empresa conseguirá sobreviver com a nova proposta. Para somar dados que garantam um projeto com chances de sucesso, é preciso muito planejamento, avaliação da situação econômica, grau de competitividade do novo mercado, fluxo de importação e exportação, no caso de produtos; grau de tecnologia exigido e ser flexível para recuar ou avançar quando for preciso. "Mudar significa criar algo novo ou destruir o que já existe", afirma André Neto. "Para tanto, a visão de futuro é essencial, mas é preciso, também, ter recursos para promover a ruptura e sustentar o novo negócio enquanto não for lucrativo".

A consultora Jeaninne Mettes, sócia-fundadora da Brand UP, vai além. Para ela, quando a empresa é muito conhecida no mercado e decide virar a mesa, os cuidados devem ser ainda maiores para não provocar estranheza e perda de espaço. "Há quem mude para oferecer uma gama maior de produtos e serviços; quem mude porque seus produtos se tornaram obsoletos e outros porque enxergam que não serão mais competitivos rezando pela mesma cartilha", diz. (KS)